DT111: Unfreezing, moving, refreezing - Veränderung nach Kurt Lewin

Wie sinnvoll ist der Change Prozess nach Lewin noch?

Change ist unserer Meinung nach kein punktuelles Ergebnis eines Projektes, sondern vielmehr ein laufender Prozess. Soll ein Wandel erfolgen, muss dem Modell des Sozialpsychologen Kurt Lewin nach das Gleichgewicht vorübergehend zu Gunsten der vorherrschenden Kräfte gedrängt werden. Aber ist das das richtige Modell in dieser Zeit?

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Der Psychologe Kurt Tsadek Lewin wurde 1890 in Mogilno geboren. Er gilt als Begründer der modernen experimentellen Sozialpsychologie und gehört, zusammen mit Max Wertheimer, Wolfgang Köhler und Kurt Koffka, zu den „großen Vier“ der Berliner Schule der Gestaltpsychologie.

Bekannt ist Lewin aber auch für das von ihm entwickelte 3-Phasen-Modell, für das er Veränderungsprozesse von Gruppen analysierte. Dabei identifizierte er charakteristische Phasen eines erfolgreichen Changes und emotionale Reaktionen während eines solchen. So deckte Lewin u.a. auf, dass die Effizienz während eines Changes drastisch sinkt und eine Art Schockstarre bei den Mitarbeitern eintritt, wenn ein Veränderungsprozess angestoßen wird.

Im Jahr 1947 hat Lewin dazu in einem Artikel seine Idee des 3-Phasen-Modells vorgestellt. Der Hintergrund war, dass er nach seiner Emigration in die USA sich die Frage stellte, wie Deutschland nach Kriegsende demokratisch werden könnte. Lewin vertrat die Ansicht, dass die Freiheit des einzelnen Menschen nicht einfach das Motto der Demokratie sein sollte. Vielmehr ginge es darum, dass der Staat sich bemühen sollte, dass der Einzelne sich sozial und demokratisch verantwortlich gegenüber der Gruppe fühlen sollte. Es geht darum, dass ein schrittweiser Wandel stattfindet, der von feindlich zur freundlichen Haltung letztlich führen soll. Lewin glaubte einfach nicht daran, dass ein Mensch von sich aus dem Wandel durchziehen würde. Denn die Werte der Person müssten schließlich mit denen der Gruppe und des Unternehmens abgeklärt und zusammengeführt werden.

Antreiber gegen Widerstände

In seinem 3-Phasen-Modell geht Lewin davon aus, dass es in jedem Unternehmen Kräfte gibt, die den Wandel antreiben und welche, die den Wandel behindern. Um eine Veränderung erfolgreich einzuleiten, müssten die antreibenden Kräfte (driving forces) verstärkt werden. Die Mitarbeiter müssten dazu von Anfang an von der Notwendigkeit eines solchen Wandels überzeugt werden, um selbst zu einer treibenden Kraft zu werden. Im einzelnen definierte Lewin die Phasen wie folgt:

Phase 1: „Unfreezing“

Die erste Phase wird als „Unfreezing“ oder „Auftauen“ bezeichnet. Dabei werden die Mitarbeiter auf den bevorstehenden Wandel vorbereitet. Damit dies gelingt, setzt Lewin auf verschiedene Methoden wie die Kraftfeldanalyse, aber vor allem auf Kommunikation und offene Diskussionen, um Ängste, Sorgen und Befürchtungen von vornherein zu identifizieren und aufzuhalten.

Phase 2: „Moving“

In der zweiten Phase findet der Prozess selbst statt. Dabei wird es zunächst zu einem Abfall der Leistung bei den Mitarbeitern kommen. Die Mitarbeiter müssen sich erst einmal an die neuen Gegebenheiten gewöhnen und das dauert einfach. In dieser Phase müssen auch die letzten Widerstände überwunden und einige überzeugt werden. Aber gerade in dieser Phase zahlt es sich aus, dranzubleiben. Je besser die Mitarbeiter über den Prozess informiert werden, desto weniger Fragen bleiben offen – folglich geht die Annahme der neuen Gegebenheiten und die Anerkennung als Vorteil umso schneller.

Phase 3: „Refreezing“

In der dritten Phase wird das Niveau der Leistung wiederhergestellt bzw. gegenüber dem vorherigen Niveau optimiert. Je nachdem was verändert wurde, neigen Mitarbeiter und auch Führungskräfte dazu, in alte Muster zurückzufallen. Damit das nicht passiert, ist eine fortführende Ist-Analyse unabdingbar. Letztendlich sind die Veränderungen erst stabil, wenn sie auch im Unterbewusstsein angekommen und so Teil des Alltags geworden ist.

Der Mensch steht an erster Stelle - immer

Im Design Thinking steht ganz klar der Mensch an allererster Stelle. Zwar sollten Planung und Umsetzung keine Unstimmigkeiten enthalten. Aber wer von Anfang an den Menschen miteinbezieht, nach dessen Meinung fragt, zuhört und wirklich verstehen will, sorgt für Transparenz. Außerdem führt die Kommunikation dazu, Abläufe wieder und wieder durchzugehen, was mögliche Denkfehler aufdecken kann.

Diese oben beschriebenen Phasen korrelieren mit dem emotionalen Prozess, der bei Veränderungen in jedem einzelnen abläuft. Das Wissen darüber hilft einfach, typisches Verhalten zu erkennen und nicht überrascht von negativen Emotionen zu sein bzw. vorschnell überzureagieren.

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